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Une compréhension du concept de « charge de travail mentale » peut aider les employeurs à réduire le risque de sous-performance et de mauvais bien-être mental. Andrew Mawson discute de ce que les employeurs peuvent apprendre de la recherche sur la façon dont le cerveau gère ses ressources pour effectuer des tâches et sur les facteurs qui influent sur ses performances.

Covid-19 a déclenché une accélération du passage aux modèles numériques de travail et avec cela est venue une période de grand apprentissage. Nos cerveaux ont traité de nouvelles informations qui ont eu un impact dramatique sur la charge de travail mentale perçue.

Fin 2020, en collaboration avec le Centre for Evidence Based Management (CEBMa) basé à Amsterdam, mon organisation Advanced Workplace Associates (AWA), a lancé une étude pour mieux comprendre la dynamique de la charge de travail mental et sa gestion. Pour faciliter notre compréhension, le CEBMa a entrepris une évaluation rapide des preuves, en examinant de manière critique les recherches sur la charge de travail mentale évaluées par des pairs. Parallèlement à nos recherches précédentes sur la productivité et les performances cognitives des travailleurs du savoir, ainsi qu’à nos expériences vécues, une image plus claire de ce que les gens avaient vécu pendant la pandémie a émergé.

Les tâches effectuées par le cerveau peuvent être aussi simples que préparer une tasse de thé (et toutes les micro-tâches constitutives qui y sont associées) ou entreprendre un calcul mathématique complexe.

Les cerveaux humains entreprennent une myriade de tâches quotidiennes qui varient en complexité ou en difficulté, en importance ou en urgence, et peuvent être exécutées sous pression ou entreprises avec anticipation. Chaque tâche a un coût mental qui lui est associé appelé la « charge de la tâche ». La charge de la tâche reste la même quelle que soit la personne qui exécute la tâche. La charge de travail mental associée à son exécution est spécifique à l’individu et aux circonstances dans lesquelles la tâche est exécutée.

Par exemple, deux personnes à qui l’on demande d’effectuer la même tâche mathématique peuvent déclarer différents niveaux de charge de travail mental en raison de différences dans leurs compétences respectives en arithmétique ou dans leur degré de pratique et d’expertise avec des tâches similaires. Si l’un est un mathématicien chevronné, la charge de travail mental subie par le cerveau est plus faible que si l’autre a un niveau de compétence mathématique inférieur. Plus vous êtes qualifié et expérimenté par rapport à la tâche, plus la charge de travail mental placée sur votre cerveau est faible.

Mais les compétences et l’expérience ne sont pas les seuls facteurs qui contribuent à la charge de travail mental. Les performances varient également en fonction de la vigilance et des rythmes internes de l’individu. Par exemple, une tâche peut avoir une charge de travail mental plus élevée pour la même personne à différents moments de la journée.

Pressions externes

Les conditions contextuelles dans lesquelles une tâche est exécutée peuvent également augmenter ou diminuer la charge de travail mental. Si une tâche est effectuée dans un environnement avec des interruptions constantes, une pression temporelle et un volume élevé d’informations à absorber, la charge de travail mental augmente. Pourtant, les situations dans lesquelles l’autonomie quant à la manière et au moment d’effectuer une tâche peut entraîner une réduction de la charge de travail mental.

La manière dont les informations sont présentées au cerveau joue également un rôle. Plus les médias transmettent la tâche au cerveau, plus le cerveau la trouve facilement. Une image véhiculant un message créera une charge de travail mental moindre que quatre paragraphes de texte véhiculant le même message. De plus, la charge de travail mental est plus faible si l’enthousiasme pour la tâche est élevé et l’état émotionnel de l’individu est positif.

Dynamique d’équipe

Notre recherche sur la productivité des équipes basées sur la connaissance a identifié six facteurs qui ont fait la différence dans la performance de l’équipe. Deux d’entre eux – la confiance et la cohésion sociale – entrent en jeu en relation avec la charge de travail mental. Lorsque les collègues ne sont pas socialement cohérents (par exemple, se retrouvant à marcher sur des œufs au bureau), la charge de travail mental d’entreprendre une tâche où différents points de vue sont partagés sera plus élevée qu’une équipe qui se sent à l’aise pour gérer des opinions divergentes. La cohésion sociale permet aux gens d’exprimer leurs opinions sans crainte et est souvent associée à la confiance.

Les équipes socialement cohésives créent des charges de travail mentales plus faibles. Les équipes qui se font confiance verront une réduction de leur charge de travail mental car les collègues s’appuient sur les informations partagées avec eux et n’ont pas à se soucier de la qualité et du calendrier de l’exécution des tâches déléguées.

Une tâche entreprise dans un environnement de bureau bruyant ou dans une position ou une température inconfortable ajoute plus à la charge de travail mental qu’un environnement sans distractions.

L’environnement compte aussi. Une tâche entreprise dans un environnement de bureau bruyant ou dans une position ou une température inconfortable ajoute plus à la charge de travail mental qu’un environnement sans distractions. Une charge de travail mental supplémentaire est imposée au cerveau pour maintenir la température corporelle et filtrer les distractions.

Communauté de cerveaux

Nos recherches suggèrent que les demandes concurrentes sur les ressources du cerveau ont un impact cumulatif sur sa charge de travail et sont profondes à la fois pour le bien-être mental et la productivité des personnes. Surtout, cela signifie que les organisations sont des communautés de cerveaux connectées qui contiennent chacune des connaissances, une expérience et des capacités uniques. La capacité cognitive d’une organisation est au moins l’agrégation de son cerveau, ce qui signifie que les entreprises doivent accorder autant d’importance à la gestion de la capacité cognitive et de la charge de travail mental des personnes qu’à leurs ressources financières. Cependant, peu de leaders ont un modèle mental ou un langage clair pour gérer la charge de travail mental.

Nous pensons que la gestion mentale de la charge de travail doit devenir une fonctionnalité essentielle de la suite C. Un nouveau langage et une nouvelle façon de penser les tâches, la charge de travail mental et les ressources cognitives aideront à maintenir des performances élevées tout en assurant le bien-être des employés. Les dirigeants et les travailleurs ont besoin d’une meilleure compréhension de la dynamique décrite dans cet article pour gérer efficacement les ressources cognitives de leur organisation. La pandémie nous a donné un avant-goût de l’avenir si nous choisissons d’ignorer la gestion de la charge de travail mental.

Si vous gérez consciencieusement les ressources cognitives de votre entreprise, vous maximiserez vos ressources cognitives. Si vous ne le faites pas, vous courez le risque d’avoir de mauvaises performances et une mauvaise santé mentale.

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